Отличия команды от рабочей группы. Группа и команда

Основные отличия между группой и командой

В мировой и отечественной теории и практике выделяют такие типы команд.

1. Рабочая группа – один человек управляет группой людей и отвечает за доставку конкретного продукта или услуги клиенту или в другую часть организации. Эти группы имеют относительно стабильные, с точки зрения команды, цели, процессы и персонал. В операционной деятельности сосредоточены на объединении существующих процессов и оперативной стратегии. Для них каждый план с внедрением изменений является дополнительным к уже существующему операционному плану.

2.Команда, управляемая менеджером –менеджер действует как лидер и отвечает за определение общих командных целей, методов их достижения и обеспечения условий эффективного функционирования команды. Члены команды несут ответственность только за выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональные и продуманные решения. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Такая команда является эффективной до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера является неопровержимым и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство организации отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и выполняемой ими работой. При этом для таких команд характерны недостатки, свойственные автократическому стилю управления, в частности, рассеяние ответственности и покорения одному человеку. Команды, управляемые менеджером, идеально подходят для решения простых заданий, когда определена главная цель. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Эта форма управления является особенно характерной для интеллектуальной сферы: научные школы разных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

3. Самоуправляемая (саморегулируемая) команда – менеджер или лидер определяет главную цель деятельности команды, притом, что команда пользуется свободой выбора методов, необходимых для ее достижения. Члены команды принимают решения относительно графика работы, распределения заданий, обучения профессиональным навыкам, оценки выполнения работы, подбора новых членов и контроля качества труда. Они несут коллективную ответственность за общие результаты. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации, пришедшими на замену традиционным рабочим группам, которые возглавляли начальники. Основное их отличие состоит в том, что каждый член команды принимает на себя обязательства, обычно выполняемые менеджерами или руководителями низового звена. Такая команда должна быть достаточно численной для того, чтобы овладеть необходимым запасом навыков и ресурсов, но, в то же самое время, оптимально маленькой для того, чтобы эффективно функционировать (оптимальным считается размер 5-15 человек). Члены команды самостоятельно определяют темп работы, распределяют задания и могут выполнять все или почти все виды деятельности, необходимые для ее существования.

Преимуществами деятельности команд такого типа является повышение производительности труда, улучшение качества продукта, усиление гибкости производственного процесса, приобретение маневренности при технологических изменениях, снижение показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшение качества трудовой жизни. Вместе с тем достичь таких преимуществ на практике можно только при условии достаточного уровня профессиональной подготовки и психологической осведомленности лидера. Кроме того, такие команды склонны к принятию рискованных решений. Примером самоуправляемых команд является совет директоров крупной компании; юридическая консультативная служба; специально создаваемые команды профессионалов с целью снижения себестоимости, совершенствования технологии, решения социальных вопросов или нормализации отношений между подразделениями.

4. Параллельная команда – создается для выполнения специальных заданий или функций, с которыми организация неспособна справиться самостоятельно. Такие команды очень часто работают удаленно (что позволяет привлекать в их состав ведущих специалистов из различных регионов страны или даже разных стран мира) и создаются на недлительный период времени – к моменту окончательного достижения поставленных целей. Члены команды имеют ограниченную власть и выполняют преимущественно консультационные функции. Совместная работа членов команды ограничивается селективными совещаниями и дальнейшим обменом информации при помощи электронной почты. Целями создания параллельных команд могут быть: повышение качества (кружки качества, команды непрерывного улучшения); разработка креативных альтернатив для решения определенной проблемы (творческие и инновационные команды); развитие персонала и другие цели.

Например, корпорация Whirlpool сформировала временную параллельную команду для разработки рекомендаций по созданию глобальной системы поддержки клиентов. В состав команды вошли эксперты из разных стран мира и сотрудники крупной консалтинговой компании. Федеральное управление авиацией США пользовалось услугами параллельной команды для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. В состав команды вошли ключевые сотрудники организации по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенной практически во всех штатах страны, и внешние независимые эксперты. Параллельные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на мировом финансовом рынке.

5. Проектная команда –группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения определенного проекта или специального задания и работающих на временной основе. В ее состав обычно включают ведущих специалистов, в том числе из управленческого звена. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями: ответственность за планирование проекта, разработку графика и его соблюдение при выполнении работ, целесообразность расходования выделенных ресурсов, материальное поощрение членов команды. Именно поэтому решающее значение для достижения эффективности команды приобретает умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределять задания между участниками команды, четко определять приоритеты, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта команда распадается, а ее члены переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура имеет достаточную гибкость, однако при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя группы требуется не только умение управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и отслеживать постоянный учет места данного проекта в общем портфеле проектов организации.

6. Матричная команда – работа команды осуществляется в рамках такой организационной структуры, где постоянно существуют проектные отделы, реализуются одновременно несколько проектов независимо от жизненного цикла каждого из них. Такие команды позволяют осуществить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. При этом члены команды не покидают свои функциональные подразделения, а в команде подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Это дает возможность интегрировать различные виды деятельности организации в рамках реализованных проектов, устанавливать рациональные взаимосвязи между руководителями и работниками управленческого аппарата относительно сформированных проектных команд, создавать условия для их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями, ускорять техническое усовершенствование производства. Преимуществами данного типа команды является равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением единства, координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Вместе с тем, при внедрении изменений эффективную и непрерывную работу матричной команды сложно поддерживать, поскольку существуют проблемы органичного распределения полномочий, совместного использования ресурсов, а определение приоритетов довольно часто сопровождается недоразумением со стороны членов команды и конфликтами между функциональными руководителями и руководителями отдельных проектов.

7. Целенаправленная, или самопроектированная, команда – команда самостоятельно определяет задания своей деятельности и методы их достижения. Руководство организации обеспечивает команде наиболее благоприятные условия для новаторства, усиливает приверженность целям и мотивацию, обеспечивает максимальную возможность для организационного обучения и осуществления изменений. Эта форма управления является наиболее приемлемой для небольших по численности команд, состоящих из настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения обсуждаются и принимаются коллегиально, а их реализацию осуществляет руководитель команды или один из ее ключевых членов.

Целенаправленные команды могут идеально подходить для решения сложных, неточно сформулированных проблем или заданий с большой степенью неопределенности, а также для разработки инновационных видов продукции и услуг. Такая форма организации труда является преобладающей для творческих, управленческих команд, команд каскадеров или, например, специалистов по рекламе, узкоспециализированных производственных и аварийных команд и т.д. Благодаря собственному интеллектуальному и трудовому потенциалу команда способна на значительные профессиональные достижения и технологические прорывы. Однако, данный тип командной работы требует значительного количества ресурсов и времени, специфика ее деятельности сопряжена с вероятностью возникновения конфликтных ситуаций, а достижение результативности сложно или даже невозможно установить через несовершенство имеющейся нормативной базы.

8.Виртуальная команда – группа, созданная для выполнения заданий, при решении которых не обязательно физическое присутствие всех членов группы в одном и том же самом месте в одно и тоже время. Виртуальные команды тесно сотрудничают друг с другом, несмотря на то, что они могут быть разделены сотнями километров или даже континентами. Общение группы осуществляется путем проведения телефонных и видеоконференций, при помощи электронной почты или других средств коммуникации (использование программных пакетов groupware). Команды могут состоять не только из сотрудников организации, но и из специалистов со стороны, например, сотрудников заказчика. Такие команды эффективно функционируют в глобальных компаниях и могут создаваться небольшими из них, особенно в ситуациях, когда существует необходимость руководителям осуществлять частые территориальные перемещения (выезжать на рабочие площадки, в командировки). Они могут создаваться на короткий срок или быть постоянными, такими как, например, операционные команды, управляющие компаниями виртуально. Отсутствие территориального ограничения позволяет членам команды одновременно работать над несколькими проектами и участвовать в нескольких виртуальных командах.

Основным преимуществом применения данного типа команд является соотношение между затратами на их функционирование и ожидаемым результатом, а также скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут лично друг с другом контактировать. Вместе с тем, следует учитывать, что виртуальной форме сотрудничества свойственны свои особенности, связанные с высокой вероятностью непонимания членов команды через разницу в культурно-социальной среде и морально-этических нормах, принятых в различных странах. Значительное влияние на отношения в команде осуществляет также достигнутый уровень информационных технологий как на глобальном, так и локальном уровнях.

9. Управленческая команда – командный менеджмент, то есть менеджмент, осуществляемый при помощи создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров разных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем за те, с которыми они могли б справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих командах разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить пространство решений и давать в затруднительных ситуациях необходимые советы.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Для такой команды важным является наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся на три категории:

техническая, или функциональная, экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска на себя, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Данный тип команды занимает ключевую позицию в организации. Возглавляя, она несет полную коллективную ответственность за конечный успех или неудачи организации как перед акционерами или государством, так и перед сотрудниками. Увольнение такой команды тянет за собой другой сценарий изменений в организации.

10. Команда изменений (команда реформ, команда внедрения или резерв развития) – рассматриваются как активный ресурс для прорыва организации на новый уровень развития и формируется при реализации запланированных или незапланированных значительных изменений. В определенных случаях под командой изменений понимается высшее руководство, которое отвечает за организацию и финансирование этих изменений. Иногда для этих целей создаются специальные проектные или параллельные команды, которые подключаются к процессам изменений в организации и являются каналами обратной связи относительно их результатов.

На эффективность команды изменений влияют три фактора (рис. 3.1).

РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Комплексная цель

Знать:

• • основные понятия, категории и инструменты организационной психологии;
• • психологические феномены, связанные с индивидуальным и групповым поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации;
• • критерии определения организационно-психологических проблем и задач, связанных с групповой и командной деятельностью.

Уметь:

• • анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, как источник организационно психологических проблем;
• • диагностировать и решать организационные проблемы и задачи, детерминированные психологическими факторами;
• • выявлять специфику психического функционирования человека в группе, команде, организации;
• • выявлять проблемы психологического характера при анализе конкретных организационных ситуаций, предлагать релевантные организационной культуре и целям организации способы их решения;
• • использовать системы категорий и методов, необходимых для решения организационно-психологических задач в области групповой и командной работы;
• • находить организационно-управленческие решения в производственных ситуациях.

Владеть:

• • понятийным аппаратом в области организационной психологии;
• • технологиями работы с группами и командами, а также с персоналом организации;
• • основными технологиями работы организационного психолога в области диагностики и интервенции в сфере деятельности групп и команд;
• • интерактивными методами, психологическими технологиями, ориентированными на личностный рост сотрудников.

Понятие рабочей группы и команды

Проблемы групповой психологии занимают особое место в системе психологического знания в связи с коллективным характером человеческой деятельности. Исследования малой группы инициируются запросами практики, поскольку группа является ключевым элементом микросреды, которая окружает личность и оказывает на нее наибольшее воздействие.

Часто термины “группа” и “команда” употребляются как синонимы. Однако эти понятия не являются тождественными.

Существует множество определений малой группы. Так, в американской психологии малая группа определяется как двое или более лиц, которые часто взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимают себя как “мы”. Отечественные социальные психологи определяют малую группу как совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих личные запросы и желания.

Группу составляет собрание индивидов, которые разделяют общие нормы, ценности и идеалы но поводу того, что их интересует, воспринимают группу как источник удовлетворения своих потребностей, находятся в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают свою специфическую групповую культуру. Группа обладает целым рядом психологических характеристик. Так, американские социальные психологи Д. Картрайт и А. Зандер определяют группу как собрание индивидов, которые:

• 1) часто взаимодействуют друг с другом;
• 2) определяют себя как члены одной группы;
• 3) разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
• 4) участвуют в единой системе разделения ролей;
• 5) идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
• 6) воспринимают группу как источник удовлетворения;
• 7) находятся в кооперативной взаимозависимости;
• 8) координируют действия по отношению к среде.

Деятельная или рабочая группа – это малая группа, которая занята преимущественно работой, нацелена на решение конкретных задач (победа в соревновании, совместная разработка проекта) и функционирует по определенным законам. При анализе малой группы необходимо помнить о двух аспектах ее существования:

• – деловой аспект, который описывает отношение членов группы к заданию, которое им нужно выполнить (фактор продуктивности);
• – социальный аспект, т.е. социальные и эмоциональные связи между членами группы, отношение членов группы друг к другу и своему членству в ней (фактор доверия и сплоченности).

Вторая дихотомия – это формальные и неформальные аспекты группы. В любой группе можно выделить как формальные, так и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень имеет отношение к правилам и регламентациям. Формальная структура задается официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в процессе труда (например, армейская структура). Неформальный уровень – это взаимоотношения, сложившиеся в процессе трудового взаимодействия. Он определяется психологическими особенностями личности участников совместной деятельности (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (например, срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

Детерминантами возникновения формальной малой (рабочей) группы являются объективные (спрос) и субъективные причины (родственные, приятельские отношения и т.п.). Детерминантами возникновения неформальной группы являются межличностная аттракция и аффилиативные потребности (быть с другими, быть в группе).

В основе классификации малых групп лежат три критерия:

• 1) численность группы (следовательно, выделяют малые, средние и большие группы);
• 2) время существования группы (различают долговременные и кратковременные группы);
• 3) структурная целостность группы (в результате возникают первичные и вторичные группы).

Численность группы влияет на уровень контактов между людьми, характер деятельности, структуру группы, на груп

новое поведение, динамику групповых процессов и эффективность группы.

В качестве примера в табл. 6.1 приведем различия между малыми и средними группами (по Л. Г. Почебут и И. А. Мейжис).

Таблица 6.1

Различия между малыми и средними группами

Признаки

Малая группа

Средняя группа

Личностный: знакомство друг с другом на личностном уровне

Статусно-ролевой: знакомство на уровне статусов

Развитая внутренняя неформальная

Юридически оформленная (отсутствие развитой неформальной структуры)

Связи в процессе труда

Трудовые, опосредованные официальной структурой организации

Бригада рабочих, сотрудники лаборатории

Организация: все сотрудники организации, предприятия, фирмы

Группа может быть либо слишком маленькой, либо слишком большой, чтобы работать с оптимальной эффективностью. Минимальная численность группы – 2–3 человека, максимальная – 25–40 человек. Существует понятие оптимума управляемости группой, означающее определение объема группы, являющегося оптимальным для успешного руководства ею. Наиболее управляемой считается группа из 5–9 человек. С увеличением объема (особенно свыше 12 человек) возрастает число подгрупп или “клик” и соответственно усиливается вероятность противодействия решениям руководителя со стороны неформальных лидеров подгрупп, затрудняется координация общегрупповых усилий.

По времени существования малые, средние и большие группы могут быть как кратковременными, так и долговременными. Например, рабочая бригада может быть кратковременной, если объединяются для выполнения одного производственного задания, или долговременной, если люди в течение нескольких лет работают на одном предприятии в одной и той же бригаде.

По признаку структурной целостности группы выделяют первичные и вторичные группы. Первичная группа – это структурное подразделение организации, которое не раскладывается на дальнейшие составные части, т.е. это малая формальная группа (отдел, бригада, лаборатория). Вторичная группа – это совокупность первичных малых групп (предприятие, организация). Таким образом, организация, промышленное предприятие, коммерческая фирма – это средняя, вторичная, чаще всего долговременная группа.

Группа имеет соответствующую структуру, ее определяет положение индивидов в группе в качестве членов, их статус (формальный и неформальный) и роль. Самое высокое положение в иерархии группы занимает лидер, который обладает наибольшим влиянием на остальных членов группы.

Под социальным статусом личности понимается занимаемая сю позиция в социальной группе, которая определяется системой взаимных прав и обязанностей. Социальный статус складывается из престижа профессии и должности, уровня образования и дохода, сложности достижения данного статуса. Одна личность может быть носителем самых разных статусов (студент, безработный), может занимать противоположные статусы по отношению к разным людям (например, быть одновременно начальником в своем отделе и быть подчиненным руководителю организации). Такая совокупность статусов индивида называется статусным набором, в котором всегда можно выделить главный статус, который в целом определяет образ жизни, работы, манеру поведения и т.п. Например, статус президента определяет во многом целую совокупность социальных связей, его жизнь.

Социальная роль – это динамический аспект статуса, набор прав и обязанностей, предписанных положением индивида в обществе, в социальной группе, а также поведение, соответствующее ожиданиям окружающих. Роль – это нормативно одобренные формы поведения, ожидаемые от индивида, занимающего определенную позицию в системе межличностных и общественных отношений. В характеристику роли входят также желания и цели, убеждения и чувства, социальные установки, ценности и действия, которые ожидаются или приписываются человеку, занимающему в группе/обществе определенное положение.

Если, занимая некую позицию, мы позволим себе излишне расслабиться, выйти за очерченные рамки, окружающие довольно быстро возвратят нас “на круги своя” с помощью санкций – стыдя, порицая, штрафуя, лишая благ и т.д. Санкции – это механизм, с помощью которого группа “возвращает” своего члена на путь выполнения и соблюдения общественных или групповых норм. Санкции могут быть как запретительные (при нарушении норм), так и поощрительные (при правильном и полном соблюдении норм). Однако границы “правильного” поведения не столь жестки, как кажется. Выполняя общественные функции, каждый из нас вправе реализовать свой собственный стиль исполнения роли, проявляя неповторимые особенности своей личности.

Люди “играют” не одну, а несколько ролей. Их диапазон определяется количеством и разнообразием социальных групп, в которые включен человек, и его индивидуальными особенностями. Ролевой набор – это совокупность ролей, ассоциируемый с одним социальным статусом. Например, статус руководителя предполагает выполнение таких ролей, как наставник, воспитатель, представитель организации во внешней среде и т.д.

Групповая роль – это поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в группе. Групповые роли могут быть формальными (связанными с должностными обязанностями) и неформальными (возникающими стихийно). К характеристикам роли относятся:

• 1) согласованность ролей, связанность их между собой (если вы исполняете роль руководителя, то у вас есть представления и ожидания по поводу того, как должен вести себя ваш заместитель);
• 2) степень ясности ролей (в первый день на новой работе может случиться что-то неопределенное для вас, даже если вы знаете, с какой целью вас наняли);
• 3) сложность ролей (роль лидера группы куда более сложна, чем роль шута в пей).

Деловые и социальные аспекты групповой динамики применимы и к ролям. Можно выделить:

• 1) целевые роли – поведение, способствующее достижению групповых целей (инициатор, разработчик, информатор, генератор идей, координатор, критик, активизатор);
• 2) социальные роли – поведение, ориентированное на поддержку других, “обслуживающее” чувства и отношения членов группы (подстрекатель, помощник, гармонизатор, стражник);
• 3) индивидуалистические роли – поведение, оказывающее подрывное и отвлекающее воздействие, препятствующее эффективной работе группы (агрессор, блокировщик, доминатор, ищущий признания и стремящийся к самораскрытию, постоянно требующие внимания к себе).

Ролевое поведение в группе может приводить к ролевым конфликтам в рабочих группах.

Группа проходит определенные этапы в своем развитии, начиная с возникновения и заканчивая распадом. Отечественные психологи считают, что группа эволюционирует и проходит ряд качественных этапов, характеризующих ее социально-психологическую зрелость. Об уровне развития группы судят по организационному единству, психологическому (интеллектуальному, эмоциональному, волевому) единству, подготовленности группы, направленности деятельности.

Коллектив – группа, достигшая наивысшего уровня зрелости своих социально-психологических характеристик. В коллективе каждый член группы осознает себя частью целого. Общая цель – увлекательна и значима для всех, группа проявляет настойчивость в продвижении к цели. Орган самоуправления – авторитетный и уважаемый. Характерны единодушие мнений, взаимопомощь, взаимовыручка, стремление к сопереживанию явлений и событий, высокие нравственные нормы. Во взаимоотношениях – дружелюбие и поддержка, у каждого члена группы есть чувство защищенности. Способы разрешения конфликтов разумны, критика конструктивна и осуществляется с доброжелательных позиций. Для членов коллектива свойственна высокая удовлетворенность группой, трудности и неудачи преодолеваются собранно. Таким образом, коллектив – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность и добивающихся конечного результата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей (Ю. П. Платонов, 2007).

В зарубежной психологии развитие группы рассматривается как продвижение по стадиям. Так, модель Б. Такмена (табл. 6.2) описывает динамику группового процесса исходя из учета двух сфер групповой активности: деловой (решение групповых задач) и межличностной (развитие групповой структуры). В каждой их этих сфер предполагается прохождение четырех последовательных стадий.

Таблица 6.2

Модель Б. Такмена

В сфере межличностной активности

В сфере деловой активности

Команды в организации. Их отличие от рабочих групп и основные задачи в организации

Понятие «команда» начало использоваться в 1980-е гг. Во многих компаниях любые люди, которые работали вместе, вдруг стали именоваться командой. За этим зачастую скрывалось стремление с помощью звучного названия обойти тему субордина­ции и управления. «Мы ведь все одна команда!» — таков был лозунг, и создавалось впечатление, будто все в той или иной мере равны, стоят на одной ступени, имеют одинаковое право голоса, что встречается на практике лишь в крайне редких случаях.

Понятие «команда»

В настоящее время под «командой» в общем виде понимается несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа работников, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

Таким образом, проще говоря, классические команды всегда мож­но обнаружить там, где нескольким лицам необходимо объединить свои компетенции, чтобы справиться с той или иной задачей. Диф­ференциация ролей в этих случаях хорошо заметна со стороны.

Примерами команды могут служить:

· операционная команда: хирург, операционная сестра, анесте­зиолог;

· футбольная команда: нападающие, защитники, игроки средней линии, голкипер, тренер, врач;

· проектная команда: сотрудники лаборатории, отдела сбыта, конструкторского отдела, планирования производства, конт­роля качества.

Из данных определений и примеров вытекают следующие важные характеристики команд:

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда– это группа людей, имеющие общие цели, высокий уровень взаимозависимости, взаимодополняющие навыки и умения, и разделяющие ответственность за достижение конечных результатов.

Команда может быть создана для одноразового задания с целью получения результата или решения проблемы. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

В другом случае команда может являться производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

· совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

· производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

· проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

· группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Формирование команды

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать двухуровневую модель командообразований: уровень сплоченной рабочей группы и уровень рабочей команды.

Сплоченная рабочая группа. На уровне сплоченной рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

• наличие разделяемой всеми цели;

• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Отличительная черта сплоченной рабочей группы – она фокусируется на усилиях своих отдельных членов.

Рабочая команда. На уровне рабочей команды внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• функционирует как автономное подразделение в организации;

• члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

• имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Рабочая команда фокусируется на увеличении своей эффективности при достижении рабочих задач за счет самоорганизации и самоуправления.

Британские специалисты по формированию команд У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

· простые задания, имеющие техническую природу;

· обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

· задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По их мнению, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 6.1).

Источники:

http://megalektsii.ru/s5101t2.html
http://studme.org/60469/psihologiya/rabochie_gruppy_komandy_organizatsiyah
http://megaobuchalka.ru/4/24400.html